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自我激勵是企業通向數字化時代的必然選擇
August 16,2023
自我激勵是企業通向數字化時代的必然選擇
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當前，數字化浪潮正以人們難以預料的氣勢撲面而來，企業的選擇：要不主動轉型，要不被淘汰。
企業數字化轉型，絕不僅僅是技術的轉型、工具的轉型，更是管理的轉型，甚至是管理的變革與再造。
讓我們來看看企業內部生產場景正在發生的變化。
一、人在工作中的主角角色讓位於機器
原來機器是人的工具，是人的能力的延伸，人借助機器完成工作。
以加工一個金屬零件爲例，人要控制機牀，掌握進刀量、工件轉速等等，還有在切削過程中不斷測量以控制切削量保證精度。
機牀在這裡的作用是給人提供僅憑人的肢體無法做到的金屬切削功能，就像榔頭延伸了人的體力，人借助它完成零件的加工工作，人是工作中的主角。
而使用數控機牀加工零件，人的工作主要是給機器編程，在程式裡確定加工工序步驟，給定進刀量、轉速等等工藝參數，程式一旦編制完成，機牀按照程式獨立工作，全過程不需要人的參與，而且相同零件只需要一次編程。
在這裡，機器是工作的主角，人從工作過程中脫離出來，成為了機器的“教練”。
當然，數字化的影響遠不止這些，隨著數字技術（大數據、AI等）的深入應用，編程中的許多工作，如常規性、經驗性工作也將由機器完成，人的作用主要是從事開創性、創意性工作，人將從“教練”角色上升到“策劃”角色。一切還只是剛剛開始！
工業化時代由於技術的限制，車、銑、鑽等切削加工機牀都是專門化的，出於效率最大化的需要，操作機牀的工人也只能專業化，因而出現車工、銑工、鉗工等專業工種，很多人一生就從事一個工種，對工人的要求是在其中一個方面技藝精湛（比如對高精度加工技術和經驗的掌握）；
進入數字化時代，機牀等功能得到綜合，所有切削工序幾乎可以在一台機牀實現，操作機牀等個人不可能也沒有必要按傳統等方式細化分工，對工人的要求不再是在車銑鉗的一個方面技藝精湛（高精度可以由機器實現），而是對機牀的編程能力。可以看出，相對來說，對工人的要求，前者是專業化、簡單化，後者是綜合化、複雜化。
這些變化帶給人的主觀感受和體驗較之於工業時代具有質的不同。
工業時代工人年復一年日復一日從事單一重複性工作，比如車工要做的，永遠都是把一個柱形毛坯車成規定的尺寸和精度，除了枯燥乏味，他也不知道最終零件是個什麼樣子，它有什麼作用，工人很難感受到工作的意義。
而數字化時代則是讓員工獨立完成一個零件的加工，工人的工作有清晰具體的目標，意義感自然要強烈得多，同時由於不再反覆從事單一活動，每一次編程都是針對新零件，自然不斷有挑戰性。
三、人在工作中角色的改變，更是意義非凡
人第一次擺脫依靠肢體體力工作的狀態，進入一個完全依賴腦力工作的嶄新階段。工作對人而言，不再是苦力，不再是負擔，而是挑戰帶來的刺激，探索未知帶來的衝動，是自我展示的平臺，是取得成功後的高峯體驗（馬斯洛語）。
人作爲人，相比體力更優越的腦力優勢終於大有可爲，普通人追求自然奧祕的精神需要終於可以得到滿足。
這裡所說的只是機械行業的例子，實際上，隨著技術的發展，各行各業的自動化數字化工具層出不窮，發生在機械行業的故事同樣也在其他行業展開。
數字化時代，工作本身成為了激勵人工作的核心驅動力。這種劃時代的深刻變化，自然要求企業的組織管理模式來一場革命。
四、工業時代的效率依賴於分工和標準化
分工越細，每個人從事的工作越簡單，效率越高；工人的工作只用手不用腦，工人只要嚴格按照指令和標準作業，效率就能得到保證；人的主動性創造性在這裡是多餘的，許多情況下甚至是有害的。這就是工業時代“指揮-控制”型組織管理模式所賴以構建的理念。
數字時代的效率依賴於人的主動性和創造性。如果將工業時代大放異彩的管理模式強加給數字化時代，無異於南轅北轍。
有資料顯示，我國數控機牀的能力利用率相比歐美差距巨大，高於50%的企業寥寥無幾，大部分企業的能力利用率低於30%，數控機牀的潛力遠遠沒有發揮出來。
表面上看這是企業數控加工工藝和編程技術水準低下所致，實質則是工藝和編程技術人員以單功能分立機牀的傳統機械加工思維模式，應對集多功能於一體的數控機牀機械加工方式造成的必然結果，折射出的是企業管理模式與新型技術手段不相容的內在矛盾，是舊的管理模式限制了數控機牀潛力的發揮，從而限制了生產效率的提升。
五、工業時代的管理模式以事先確定的加工零件的目標數量作爲基準對業務單元（車間、班組、工人）進行考核評價
在這種模式下，一種工藝方案如果能夠達到規定的數量，這個方案就被固化下來，而不會繼續尋求效率更高的更優方案。更優方案當然是存在的，但更換一個方案，由於涉及面大，成本代價會很高。這對企業是得不償失，對個人則是“吃力不討好”“多管閒事”。
而採用集多功能於一體的數控機牀生產方式，一台機牀相當於一個工段甚至車間，加上模擬技術的應用，對零件加工工藝方案的更改更換，相比分立機牀的生產方式，成本代價幾乎可以忽略不計，甚至可以一邊正常生產，一邊研究改進方案。
換句話說，可以通過尋找更優方案產生遠遠超出預期的效果。
如果採用工業時代的目標考核評價方式，生產單元只會滿足於實現目標數量，而不會追求更高效率的更優工藝技術方案，儘管這樣做的代價很小。這就是舊的管理模式限制生產效率的邏輯。
可以看出，以數控機牀爲代表的新型技術手段的生產效率，依賴的不再是專業化，而是不斷尋求更優工藝技術方案的動力機制，是能夠持續激發創造性的管理模式。
六、什麼樣的管理模式能夠持續激發創造性呢？
心理學的研究發現，在影響人的創造性的諸多因素中，最基本最重要的是人的內在激勵。
內在激勵，指的是工作本身帶給人的動力，比如興趣、成就感、工作意義等等，而外部激勵則是工作以外的因素給人的動力，比如金錢獎勵、晉升等等。
二者之間的本質區別在於由動力所驅動的行爲方式的不同，即有限目標導向和無限目標導向。
外部激勵驅動的行爲是有限目標導向的，這種目標是外在給定的，其行爲僅以實現給定目標爲界限，超出給定目標的行爲是不可想像的。比如高考，考生只會準備必考科目，準備其他科目就是浪費時間。
有限目標導向的外在激勵方式的優勢是可以保證各個分工單元的協同，確保整體目標的實現，這對依賴分工和專業化的工業生產方式是非常有效的，但對依賴創造性的數字化生產方式，其抑制主動性的弊端就十分突出。
內在激勵則是無限目標導向，這種目標是行爲人自我設定的，它會隨著工作進展狀態和行爲人認識的深化，受人的天然慾望（追求完美、挑戰未知等等）的驅使發生變化，本質上是無限的。
這種目標的無限性源於物質世界的無限可能性，人對物質世界無限可能性的追求，驅動人們不斷地去發現、去探索、去創造。所以，無限目標導向的內在激勵是創造性的動力之源。因此，能夠持續激發創造性的管理模式應該說基於內在激勵的。而基於內在激勵的管理模式的關鍵要素之一是考核評價方式。
七、考核評價方式
有必要對兩種類型的考核評價方式進行區分，即作業型評價和創造型評價。
作業型評價對應於作業型工作，創造型評價對應於創造型工作。
作業型工作就是按照給定的方法規範進行作業的工作，比如生產線上工人的工作；創造型工作則是對工作的方法規範進行改造，以提高工作效率的工作，比如對生產線上工作方法的改進，對流程的優化等等。
任何一項工作都包含作業型工作和創造型工作，但誰對工作效率的影響起主導作用在不同技術條件下各有不同。
工業時代的效率更多依賴分工和專業化，作業型工作是主體，是矛盾的主要方面；數字化時代的效率更多依賴創新，自然創造型工作是主體，是矛盾的主要方面。
如果將作業型評價方法強加於創造型工作爲主體的工作，必然會束縛生產效率的提高，這其實在經典的霍桑實驗中早就得到驗證，也是出現我國數控機牀能力利用率不高問題的根本原因。
作業型評價方式聚焦工作產出，以定量爲主，通過測量得到結果；創造型評價方式聚焦工作方法，以定性爲主，定量的產出作爲素材，通過綜合分析得到結果。
創造型評價方法的實質是對創新性進行評價。如果被評價者採用的是常規思路編制的程式，獲得的產出沒有明顯提高，只能得基本分；如果他突破常規，採用了獨創性的思維，使產出明顯提高，或開闢了具有潛在價值的新的路徑，則可以在基本分基礎上加分。
很明顯，基於內在激勵的管理模式需要的是創造型評價方式。
綜上所述，數字化時代生產率的核心驅動力是創造性，而創造性源自內在激勵或說自我激勵，因此，構建基於自我激勵的新型管理模式是企業通向數字化時代的必然選擇。
健峰管理技術培訓學校 點擊查看原文
當前，數字化浪潮正以人們難以預料的氣勢撲面而來，企業的選擇：要不主動轉型，要不被淘汰。
企業數字化轉型，絕不僅僅是技術的轉型、工具的轉型，更是管理的轉型，甚至是管理的變革與再造。
讓我們來看看企業內部生產場景正在發生的變化。
一、人在工作中的主角角色讓位於機器
原來機器是人的工具，是人的能力的延伸，人借助機器完成工作。
以加工一個金屬零件爲例，人要控制機牀，掌握進刀量、工件轉速等等，還有在切削過程中不斷測量以控制切削量保證精度。
機牀在這裡的作用是給人提供僅憑人的肢體無法做到的金屬切削功能，就像榔頭延伸了人的體力，人借助它完成零件的加工工作，人是工作中的主角。
而使用數控機牀加工零件，人的工作主要是給機器編程，在程式裡確定加工工序步驟，給定進刀量、轉速等等工藝參數，程式一旦編制完成，機牀按照程式獨立工作，全過程不需要人的參與，而且相同零件只需要一次編程。
在這裡，機器是工作的主角，人從工作過程中脫離出來，成為了機器的“教練”。
當然，數字化的影響遠不止這些，隨著數字技術（大數據、AI等）的深入應用，編程中的許多工作，如常規性、經驗性工作也將由機器完成，人的作用主要是從事開創性、創意性工作，人將從“教練”角色上升到“策劃”角色。一切還只是剛剛開始！
二、人的工作由專業化走向綜合化、簡單化走向複雜化
仍然以機械加工爲例。一個零件由毛胚到成品，一般需要車、銑、鑽等多種切削工序組合才能完成。工業化時代由於技術的限制，車、銑、鑽等切削加工機牀都是專門化的，出於效率最大化的需要，操作機牀的工人也只能專業化，因而出現車工、銑工、鉗工等專業工種，很多人一生就從事一個工種，對工人的要求是在其中一個方面技藝精湛（比如對高精度加工技術和經驗的掌握）；
進入數字化時代，機牀等功能得到綜合，所有切削工序幾乎可以在一台機牀實現，操作機牀等個人不可能也沒有必要按傳統等方式細化分工，對工人的要求不再是在車銑鉗的一個方面技藝精湛（高精度可以由機器實現），而是對機牀的編程能力。可以看出，相對來說，對工人的要求，前者是專業化、簡單化，後者是綜合化、複雜化。
這些變化帶給人的主觀感受和體驗較之於工業時代具有質的不同。
工業時代工人年復一年日復一日從事單一重複性工作，比如車工要做的，永遠都是把一個柱形毛坯車成規定的尺寸和精度，除了枯燥乏味，他也不知道最終零件是個什麼樣子，它有什麼作用，工人很難感受到工作的意義。
而數字化時代則是讓員工獨立完成一個零件的加工，工人的工作有清晰具體的目標，意義感自然要強烈得多，同時由於不再反覆從事單一活動，每一次編程都是針對新零件，自然不斷有挑戰性。
三、人在工作中角色的改變，更是意義非凡
人第一次擺脫依靠肢體體力工作的狀態，進入一個完全依賴腦力工作的嶄新階段。工作對人而言，不再是苦力，不再是負擔，而是挑戰帶來的刺激，探索未知帶來的衝動，是自我展示的平臺，是取得成功後的高峯體驗（馬斯洛語）。
人作爲人，相比體力更優越的腦力優勢終於大有可爲，普通人追求自然奧祕的精神需要終於可以得到滿足。
這裡所說的只是機械行業的例子，實際上，隨著技術的發展，各行各業的自動化數字化工具層出不窮，發生在機械行業的故事同樣也在其他行業展開。
數字化時代，工作本身成為了激勵人工作的核心驅動力。這種劃時代的深刻變化，自然要求企業的組織管理模式來一場革命。
四、工業時代的效率依賴於分工和標準化
分工越細，每個人從事的工作越簡單，效率越高；工人的工作只用手不用腦，工人只要嚴格按照指令和標準作業，效率就能得到保證；人的主動性創造性在這裡是多餘的，許多情況下甚至是有害的。這就是工業時代“指揮-控制”型組織管理模式所賴以構建的理念。
數字時代的效率依賴於人的主動性和創造性。如果將工業時代大放異彩的管理模式強加給數字化時代，無異於南轅北轍。
有資料顯示，我國數控機牀的能力利用率相比歐美差距巨大，高於50%的企業寥寥無幾，大部分企業的能力利用率低於30%，數控機牀的潛力遠遠沒有發揮出來。
表面上看這是企業數控加工工藝和編程技術水準低下所致，實質則是工藝和編程技術人員以單功能分立機牀的傳統機械加工思維模式，應對集多功能於一體的數控機牀機械加工方式造成的必然結果，折射出的是企業管理模式與新型技術手段不相容的內在矛盾，是舊的管理模式限制了數控機牀潛力的發揮，從而限制了生產效率的提升。
五、工業時代的管理模式以事先確定的加工零件的目標數量作爲基準對業務單元（車間、班組、工人）進行考核評價
在這種模式下，一種工藝方案如果能夠達到規定的數量，這個方案就被固化下來，而不會繼續尋求效率更高的更優方案。更優方案當然是存在的，但更換一個方案，由於涉及面大，成本代價會很高。這對企業是得不償失，對個人則是“吃力不討好”“多管閒事”。
而採用集多功能於一體的數控機牀生產方式，一台機牀相當於一個工段甚至車間，加上模擬技術的應用，對零件加工工藝方案的更改更換，相比分立機牀的生產方式，成本代價幾乎可以忽略不計，甚至可以一邊正常生產，一邊研究改進方案。
換句話說，可以通過尋找更優方案產生遠遠超出預期的效果。
如果採用工業時代的目標考核評價方式，生產單元只會滿足於實現目標數量，而不會追求更高效率的更優工藝技術方案，儘管這樣做的代價很小。這就是舊的管理模式限制生產效率的邏輯。
可以看出，以數控機牀爲代表的新型技術手段的生產效率，依賴的不再是專業化，而是不斷尋求更優工藝技術方案的動力機制，是能夠持續激發創造性的管理模式。
六、什麼樣的管理模式能夠持續激發創造性呢？
心理學的研究發現，在影響人的創造性的諸多因素中，最基本最重要的是人的內在激勵。
內在激勵，指的是工作本身帶給人的動力，比如興趣、成就感、工作意義等等，而外部激勵則是工作以外的因素給人的動力，比如金錢獎勵、晉升等等。
二者之間的本質區別在於由動力所驅動的行爲方式的不同，即有限目標導向和無限目標導向。
外部激勵驅動的行爲是有限目標導向的，這種目標是外在給定的，其行爲僅以實現給定目標爲界限，超出給定目標的行爲是不可想像的。比如高考，考生只會準備必考科目，準備其他科目就是浪費時間。
有限目標導向的外在激勵方式的優勢是可以保證各個分工單元的協同，確保整體目標的實現，這對依賴分工和專業化的工業生產方式是非常有效的，但對依賴創造性的數字化生產方式，其抑制主動性的弊端就十分突出。
內在激勵則是無限目標導向，這種目標是行爲人自我設定的，它會隨著工作進展狀態和行爲人認識的深化，受人的天然慾望（追求完美、挑戰未知等等）的驅使發生變化，本質上是無限的。
這種目標的無限性源於物質世界的無限可能性，人對物質世界無限可能性的追求，驅動人們不斷地去發現、去探索、去創造。所以，無限目標導向的內在激勵是創造性的動力之源。因此，能夠持續激發創造性的管理模式應該說基於內在激勵的。而基於內在激勵的管理模式的關鍵要素之一是考核評價方式。
七、考核評價方式
有必要對兩種類型的考核評價方式進行區分，即作業型評價和創造型評價。
作業型評價對應於作業型工作，創造型評價對應於創造型工作。
作業型工作就是按照給定的方法規範進行作業的工作，比如生產線上工人的工作；創造型工作則是對工作的方法規範進行改造，以提高工作效率的工作，比如對生產線上工作方法的改進，對流程的優化等等。
任何一項工作都包含作業型工作和創造型工作，但誰對工作效率的影響起主導作用在不同技術條件下各有不同。
工業時代的效率更多依賴分工和專業化，作業型工作是主體，是矛盾的主要方面；數字化時代的效率更多依賴創新，自然創造型工作是主體，是矛盾的主要方面。
如果將作業型評價方法強加於創造型工作爲主體的工作，必然會束縛生產效率的提高，這其實在經典的霍桑實驗中早就得到驗證，也是出現我國數控機牀能力利用率不高問題的根本原因。
作業型評價方式聚焦工作產出，以定量爲主，通過測量得到結果；創造型評價方式聚焦工作方法，以定性爲主，定量的產出作爲素材，通過綜合分析得到結果。
創造型評價方法的實質是對創新性進行評價。如果被評價者採用的是常規思路編制的程式，獲得的產出沒有明顯提高，只能得基本分；如果他突破常規，採用了獨創性的思維，使產出明顯提高，或開闢了具有潛在價值的新的路徑，則可以在基本分基礎上加分。
很明顯，基於內在激勵的管理模式需要的是創造型評價方式。
綜上所述，數字化時代生產率的核心驅動力是創造性，而創造性源自內在激勵或說自我激勵，因此，構建基於自我激勵的新型管理模式是企業通向數字化時代的必然選擇。