少開會,開短會,開管用的會

March 30,2022
少開會,開短會,開管用的會
以下文章來源於企業管理雜誌 ,作者盧緒文


企業管理雜誌.
企業管理雜誌由國務院國資委主管,中國企業聯合會主辦,是具有權威性的企業管理期刊。本刊以全球視角、本土方案,引領中國企業管理實踐。



會議管理做得好,事半功倍,時半功倍;會議管理做不好,議而不決,決而不行,相關人員也很累。

《開會的革命》一書中提到,“如果你是一個中層管理者,每週可能有大約 35% 的工作時間用來開會,而如果是高層管理者,則可能超過 50%。這就意味著,你可能要把一半以上的工作時間用於組織會議和參加會議。”
上述具體的數位可能因地區、行業與企業等有所不同,但毋容置疑的是,高管需要花費很多時間組織或參加各類會議。而且總體上職位越高,參加會議的時間越多,發起會議的次數也越多,因此做好會議管理尤其是會議時間管理,對於提升個人工作績效與組織績效都十分重要。
會議管理做得好,事半功倍,時半功倍;會議管理做不好,不但容易會而不議,議而不決,決而不行,而且相關人員也很累。


#給會議做減法
會議是溝通的一種形式,是一種群體溝通,但不是唯一的形式。因此我們要學會給會議做減法。政府機關都在強調“少開會,開短會,開管用的會”,企業同樣可以參考借鑒。具體說來,包括但不限於以下三個方面。

#1 減少會議次數
有很多情況下無需開會,例如準備不足、沒有什麼重要議程、有比開會更好的方法等。要做到可開可不開的會,堅決不開。不要想到一個事情就要開會,或者只是想跟大家訓訓話。
華為是公認的在管理方面做得比較好的企業,任正非仍然強調要減少會議,減少開會人員。如果說哪個大公司以開會少而聞名,Facebook 絕對算一個。
為了防止開會打擾到編代碼的同事,公司明文規定:週三不准開會。Facebook產品副總裁費姬·西莫直言:有事沒事總開會,公司專案死得快。

#2 減少會議時間 
能開短會就不開長會,時間是一種很寶貴的成本。中午 12 點開站會,這是Facebook一個有趣的開會方式。為什麼要趕在午飯前開會?Facebook 的研發經理馬克·托克洛維茨認為,所有人都要去吃午飯,飯前開一個 15 分鐘左右的站會,參會人不會願意花時間跑題,而會更加注重會議效率。
#3 減少會議人數
會議人數並不是越多越好。可參加可不參加的人,不參加。參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板,能定意見,參會不是代表個人,是要代表部門參會,不能當涉及相關問題時不清楚。
世界知名企業亞馬遜開會有一個“兩個披薩原則“:用兩個披薩可以餵飽參會人員,來控制參會人數。與此同時,亞馬遜的會議提倡“永遠準備一張空椅子”,這張空椅子代表的是客戶。不要超過 8 人,最多 10 人。
這是谷歌認為開會的最佳人數。開會要讓每位與會者有表達意見的空間。反思我們自己,是否有時候邀請了無關人員參會,他們因為無法參與或關聯度不大,而昏昏欲睡或如坐針氈。


時間與形式
時間是否合適,從大處說,是“天時”,從小處說,是“知時”。

#1 選擇合適的會議日期
曾任微軟中國總裁、被譽為打工皇帝的唐駿,講過一個案例。有一年比爾·蓋茨準備來中國拜訪有關領導,唐駿一看是大年初三,認為這個時間不適合會議或拜訪,所以進行勸諫。蓋茨生氣地說,你不知道我的行程是一年前就定下來了嗎?唐駿說,我知道,但中國的春節是五千年前就定下來了。最終唐駿成功說服蓋茨更改了時間。
這就是一個有時間觀念的例子。唐駿並不因為上級的指示而機械執行。
雖然總體上領導的時間更為忙碌,會議靠攏領導時間無可厚非,但也不能每次都是領導想到什麼時間就什麼時間,完全不顧下屬時間。曾經有一位領導喜歡在快下班時召集會議,有一次又是這樣,僅僅提前了十分鐘召集會議,結果大家紛紛回復要麼在外面出差,要麼正在接待客戶,從而導致這次會議沒有開成。
所以說會議日期,尤其是重要的和大型的會議,要考慮周全。非重要緊急情況,儘量避開節日等特殊日期或下班後時間,尤其是針對全員的會議。部門開會時,要瞭解上一級單位是否有安排;跨部門開會時,要考慮不同部門的工作計畫。
如果是多位高層領導參加會議,計畫時間時也要提高效率。如果一個一個地問,可能費時費力。這種情況下可以在平時就加強領導行程共用,非保密類的重要日程讓相關領導與秘書、助理都清楚,或者利用現代資訊化系統,由會議發起領導在企業微信群等類似系統裡直接徵詢會議時間。

#2 計畫合適的會議時長
不管面向單位外部的會議,還是單位內部的大會,在設計議程時都要計算時間,要計算單項議程的時間,然後算出大概的總時間長度。內部會議中,原定的議程沒有結束,或通過延長會議時間才結束,就是因為對某項具體議程所需要的時間沒有充分預計。
要清楚議程中哪些事項的時間是基本確認的,哪些是可能變動的,哪些是可以靈活掌握的。我們當然不能苛求,會議實際時間與計畫時間分秒不差,但還是應該儘量縮小這種偏差。

#3 選擇合適的會議形式
會議採取線下還是線上,或者線下加線上,根據實際需要。


△高管們應學會簡潔溝通,避免發言超時


#做好充分的會議準備

#1 提前告知議程,做好準備
在三星,強調永遠不開沒有準備的會議。與會人員要提前看材料並做好準備,不能進了會議室才開始思考。開會必須有明確的會議目的,會議的主題應事先通知與會人員。
除非需要保密的特殊情況,會議原則上需要事先告知與會者會議議程,以及提前瞭解資料,避免會上臨時看資料耽誤時間。換位思考,如果您是與會者,也肯定不希望會前對會議情況一無所知。
提前發給大家相關會議資料不僅節約了現場臨時學習的時間,而且也有助於更充分的理解。因為有的人是視覺型的(看書面資料更有助於理解),有的人是聽覺型的(聽更有助於理解)。

#2 做好技術準備
做好會議準備,還包括技術方面的準備。比如隨著資訊化技術的應用普及,尤其是在疫情期間,很多企業採取線上會議。那麼線上上系統進行檔播放的時候,如果不會操作,就會耽誤參會者的時間。



#避免會議遲到
很多時候,大多數人對會議遲到司空見慣。會議遲到真的無法避免嗎?當然不是。

#1 遲到要有處罰
20世紀90年代初,聯想開始執行“開會遲到罰站制度”。執行之初,被罰的第一個人是柳傳志在中科院的老領導。這位老領導幫助過柳傳志,年齡大、威望高,場面很是尷尬。但柳傳志心裡明白“企業做什麼事,就怕含含糊糊,制度定了卻不嚴格執行,最害人”。
所以即使罰站老領導時,柳傳志不自在到出了一身汗,但還是堅決執行了。會後柳傳志找到這位領導說,我今晚到您家給您罰站……當然處罰不一定是罰站,也可以是罰款,總之具體採取什麼形式,要根據企業的實際,也要在遵守國家法律法規的前提下。

#2 榜樣與文化影響
不遲到早退,領導要以身作則,樹立榜樣。不妨看一下《萬達工作法》記錄的一個案例。曾經有位總經理級別的領導第一次開總裁會,當時通知的時間是9點,他“掐點”進會場,大家都用異樣的眼神看他,看得他心裡直發毛。會後,有同事好心提醒:下次早點來吧,就你敢“掐點”來。
第二次開會,他提前5分鐘來了,但還是被每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解,後來才知道,在萬達開會有個不成文的規定:大大小小的會,下一級一定會比上一級早到5~10分鐘。這不僅是一種尊重,更是一種對待會議的態度。

#3 自罰時間法
例如有位企業負責人參加一個內部大型會議遲到了,他首先向大家表示歉意,然後說要自罰時間,將自己原定一個小時的講話時間壓縮到半小時,台下掌聲雷動。
這位負責人可以說成功地將自己的失誤變成了收穫人心的機會。當然這也需要勇氣與水準。

#4 群體壓力法
在人數不多的情況下,如果有人遲到了,會議成員可以停下會議,對遲到者進行集體目標注視30秒或1分鐘,無需講話,足以讓遲到者留下終生難忘的壓力與印象。


#避免發言超時

#1 學會簡潔溝通
發言是一個很容易超時的環節,原因多方面。如沒有人與發言者溝通講話時間,或者雖然溝通了時間卻沒有受到重視(沒有實際演練的講話,經常會對實際需要的時間判斷失誤)。上述溝通環節,會議負責人或議程設計人應該起到負責作用。
要培養簡潔溝通的能力。為什麼很多企業家明明有很好的公眾推廣機會,例如專案發佈、融資路演、演講致辭,但沒有取得很好的效果,因為他們沒有掌握溝通的層次感。
建議高管們向《新聞聯播》學習,每次都有這樣兩句話“這次節目的主要內容有”“下面請看詳細內容”。因此,我們要學會先說要點,後說詳細內容。豐田開會時,即使是部長級別,在做年度彙報時也不能超過 7 分鐘,如果超時會被轟下臺,而且會被要求重新做報告。
豐田有條不成文的規定:員工在交流時必須使用簡明扼要的語言,儘量採用圖表、表格等形式,讓每一位員工,哪怕是剛來的實習生都能很快看懂。

#2 主持控場技巧
在會議環節,主持人應該起到至關重要的作用。必要時,主持人要果斷提醒,掌控議程,絕不能聽之任之,讓時間無限延後。當然也可以通過臺上設置鬧鐘或其他電子倒計時工具、台下舉牌提醒、遞紙條(可以與上茶一起避免尷尬)等方式。
谷歌的會議中,一般都會在牆上投影一個巨大的計時器,給特定的會議或者議題做倒計時,提示發言者“您的發言離結束還剩 1 分鐘”。
以筆者主持的大型會議為例,發言超時並不罕見,這時作為主持人就要進行控制。比如,會從坐著聆聽到站起來,再到逐步走向演講人,用逐漸迫近的距離感進行無聲的提醒。


#其他注意事項

#1 注意中場休息
講話人、主持人講得興起,忘記了時間,忘記了人有“三急”。因此,議程無特別情況,一定要有一次休息時間。即使因特別情況不休息,也要提前說明,允許與會者自行安排。
#2 做好會議紀要
會議紀要是對會議關鍵事項的記錄,是會後跟蹤的依據。可能有部分員工連會議紀要與會議記錄都分不清楚,這就需要加強職業化培訓。會議紀要不需要記錄大家講的所有內容,核心關鍵點是會議決議,比如,什麼事情由誰負責,在什麼時間完成等。
#3 加強會後追蹤
有句話說,人們不做你希望的,只做你檢查的。因此要有專人對會議決議事項進行跟蹤。最終,執行效果一定要有回饋,這種回饋可能是表揚批評,可能是績效或獎懲等。若是系列會議,下次會議開始首先要彙報上次會議的決議執行情況。萬達的工作銷項表就可以借鑒,該系統對各項事項完成情況分別以紅綠燈等形式表現,非常直觀。
同時,為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計畫及重要工作,萬達開發了任務追蹤系統,目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況,當接近任務節點時,自動提醒當事人加快專案進程。


作者:盧緒文,資深管理培訓與諮詢專家、中國人才發展菁英獎中國金牌講師,著有《時間管理改變命運》《非智力教育》來源:企業管理雜誌(ID:qyglzz)該文未經許可,禁止進行轉載、摘編、複製及建立鏡像等任何使用。如需轉載,請通過向企業管理雜誌(ID:qyglzz)公眾號申請並獲得授權。健峰管理技術培訓學校已獲授權。
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