如何通過正確運用QC來改善企業體質

April 14,2022
如何通過正確運用QC來改善企業體質
來源:健峰管理技術培訓學校

品質管理,是指研究,開發、製造和銷售讓消費者樂意購買的商品或服務。而品質管理的精髓在於品質保證和新產品開發。

我在學習品質管理後,就一直在思考能否通過正確運用QC來改善企業體質及改革經營思路。把改革企業體質說成經營思路的改革,可能有些言重了,但我就是秉承著這樣的志向在不斷推廣QC。品質管理的內容可總結為以下六項:


01
品質第一——不能把短期利益放在第一位

如果認真踐行品質第一的理念,從長遠的角度看,利潤會增長;若是立足于短期利益優先的理念,久而久之,企業便會失去國際競爭力,最終與利潤失之交臂。
若秉承品質第一的理念經營企業,則會提高消費者的信任度,增加產品的銷售量,長遠而言,企業能獲得高額的利潤,並且可以實行穩定的經營。
一般而言,設計品質越好,生產成本越高。設計品質必須綜合考慮消費者的需求和國際局勢。但是,如果能做好實際品質,不良和缺陷將會減少,一次良品率也會提高,廢料、修理、調整和檢查成本將大幅降低,最終促使成本大幅下降,生產效率得以提高。


02
消費者指向


不能抱著生產者指向的態度,而應該站在對方的立場去思考問題
這是指要生產和銷售消費者想要的,且樂意購買的產品。
在賣方市場、壟斷市場,生產者都沒有站在消費者的立場上去思考,一味地生產和銷售工廠加工好的產品或生產者自己認為好的產品。
若能深入實踐消費者指向的理念,就會經常站在對方的立場上去思考產品。

03
下一工序是客戶——打破本位主義

本可以把下一工序就是客戶這一項內容放在前項的消費者指向裡,但此內容對於本位主義很強的企業而言,是一項非常重要的理念。所以在此將其另歸為一項,作特別說明。

我第一次使用這句話,是在1950 8~9月前往某制鐵廠時。

(例)希望減少鋼材上有傷痕這一缺點
石川:你把前工序和後工序的人都叫過來討論一下吧。

部長:老師,您這是要把敵人都叫過來嗎?”

石川:後工序應該是你們的客戶,你竟把客戶稱為敵人,這也太奇怪了。每天傍晚,你們不應該去下工序的軋鋼工廠打聽一下那邊的使用情況嗎?問問今天送過去的鑄錠如何。

部長:老師,我們絕不能做這樣的事情啊。如果特意去下工序的話,他們會說你們派間諜來做什麼,然後將去的人趕走。

在同一個組織內,如果有幾個工序的話,那麼對於某個工序而言,它的下一工序就是消費者(即客戶),它的前一工序就是供貨方。把下一工序當作客戶,認真聽取他們的意見,並且習慣與他們溝通和討論,公司內的糾紛和本位主義不就消失了嗎?

04
用資料和事實說話——靈活運用各種統計方法

一般大家都會認為 QC是利用資料來進行經營和管理的,實際上它是利用事實來進行管理的首先,要對事實進行詳細調查。然後,將調查結果用資料表示出來,再對其進行管理和改善。

此處需注意的事項是,一定要取得準確的資料。遺憾的是,大多數企業和公司的資料都有問題。因為管理者看到真實的資料會生氣,所以公司下屬就偽造了資料。另外,因為沒有準確使用抽樣方法和測量方法,所以獲得了錯誤的資料。
a)必須掌握事實。
b)用資料準確表示出事實。
c)靈活運用統計方法做出判斷,並採取相應措施。

綜上,要做到合理的品質管理,重點是要運用準確的資料和採用適合的統計方法,認真做好工序分析和品質分析,進而推進管理和改善。

05
尊重人性的經營——全員參與的經營

因為企業存在於人類社會中,所以堅持以人為本的經營理念是企業的基本目標,只有這樣才能讓與企業有關的所有人(包括消費者、員工及他們的家庭、股東、外包及產品流通過程中涉及的所有人)獲得幸福,並暢快地發揮他們的能力。

利益第一已經是一種過時的經營理念。

人性簡言之,就是人類所具備的不同於動物和機器的一種特性。也就是自主性、有主見、不被他人左右、能自動自發地做事情,並且喜歡動腦筋,深入思考問題。尊重人性的經營,是一種以發揮人類的無限潛能為目標的經營方式。


06
機能別管理、機能別委員會


品質保證、成本(利潤)、數量(交期)管理是主要的經營機能,但這些機能會涉及全公司所有部門,所以在本位主義極強的組織中就很難發揮這些機能的作用。為克服這一難題,我所想出的解決辦法是,實施機能別管理和機能別委員會
請參照上圖)。

一般情況下,該委員會的委員長由負責該機能的專務或常務擔任,委員由董事以上職位的人員擔任(不得已的情況下也可由部長擔任),5人左右即可。
不需要讓相關部門的所有人都加入委員會,重點要是讓
1~2名非專業的董事加入。
各機能別委員會要在原有的專業部門裡面設置事務局,確定幹事。
例如品質委員會就在品質保證部設置事務局。


該委員會規定每月召開1次例會,重點是要彈性運營。
例如新產品開發時出現問題,或者其他品質保證方面遇到麻煩,品質委員會就要對全公司的品質保證體制及責任、許可權展開討論,並在檢查確認不足之處,思考再發防止的對策後,再重新調整各部門的工作職責。


如果沒有徹底落實各部門的職責,很多人就會說出現的問題和自己無關。
因此,先制定改善方案,然後向領導提出申請,最後讓領導做決定。決
定好的事項要在各部門實施。如果實施效果不好,就要思考為什麼會這樣,是不是因為品質保證業務分配得不好,然後調整、修正職責分配。
長期開展這樣的活動,就能建立橫向聯繫緊密的品質保證體系。


值得注意的是,加入委員會的都是專家,本應該由生產線領導發佈的命令,卻都被委員會發佈了。利潤管理機能別委員會發現這個季度的利潤只有這麼多,尚未達標,利潤管理委員會會在下個月激勵大家,鼓足幹勁,再接再厲。
這就變成了部門別管理的問題,並非機能別管理的問題。機能別管理的問題是如何讓企業橫向緊密聯繫在一起。


該委員會不是一個項目團隊,其工作職責是,分配好各項職責,檢查確認實施情況等,具體由生產線負責執行。如果是很細節的問題,我認為也可以在委員會底下設立專業小委員會。

在各部門沒有徹底落實好部門別管理時,不建議採用機能別管理。因為在沒有做好縱向管理時,各機能別委員會又不斷分配下來各項工作,這樣會引起混亂。

因為機能別管理能大大提升品質保證、成本/利潤管理及數量/交期管理的效果,使公司內部資訊暢通,所以要結合公司現狀,進行仔細研究,並讓全公司都理解其要領後再著手實施。


久米均編   健峰企管集團
來源:本文摘編自《石川馨 何謂品質管理》,寧波出版社 
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